Управленческая выручка

Не всегда компетентный подход

Сразу оговоримся: представители кредитных учреждений зачастую сами не знают, как работать с управленческой отчетностью (УО) потенциального заемщика, что приводит к неэффективности кредитных программ. Если спросить кредитного инспектора, что же такое в его понимании управленческая отчетность, скорее всего, он ответит примерно так: «Это „черная“ отчетность компании, которая не предоставляется в налоговые органы». Что в «переводе» на нормальный язык обозначает: «У вас убыток, занижена выручка или завышена себестоимость? Ничего страшного, нас не волнует ваша добросовестность в части уплаты налогов, мы же можем посмотреть „черную“ отчетность. Главное, чтобы компания была кредитоспособна, а государство пусть само решает свои проблемы…». Давайте же разберемся, что такое управленческая отчетность и как она может помочь в привлечении банковского кредита.

В общем понимании управленческая отчетность — это инструмент внутреннего контроля и оценки деятельности компании, позволяющий эффективно управлять бизнесом. Любой руководитель, принимая управленческое решение, основывается на фактических результатах деятельности организации. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации — у каждого в разное время и в разном объеме.

В отличие от официальной бухгалтерской отчетности, предназначенной, в первую очередь, для внешних пользователей (контролирующих органов, банков, партнеров и т. п.), управленческая отчетность предназначена для внутреннего использования и может стать для руководителя организации реальным помощником в оперативном и стратегическом управлении бизнесом. Называть управленческую отчетность «черной», на наш взгляд, не то чтобы неправильно, а просто неграмотно. Это все равно, что назвать законный способ оптимизации налогообложения «черной» схемой ухода от налогов.

Анализ УО

В ряде случаев у заемщика может оказаться требуемая банком управленческая отчетность, отражающая реальное положение дел в компании, — тогда банку останется только проверить ее. В противном же случае придется потратить время и составить ее для банка.

Управленческие данные можно условно разделить на две группы: финансовые данные и данные об организации бизнес-процесса. В ходе анализа кредитных рисков, связанных с предприятием малого бизнеса, банк делает главный упор на проверку достоверности предоставляемых данных, так как вопрос доверия при кредитовании данного сегмента является самым актуальным.

Кредитный эксперт проведет осмотр предприятия, проверку первичной документации, интервьюирование и логическое сопоставление данных. Банк проверит на соответствие фактические товарные остатки и отраженные в оборотно-сальдовой ведомости, наличие всех необходимых печатей и подписей на договорах и контрактах, наличие платежных документов, сертификатов качества на продукцию (при необходимости), наличие лицензий на осуществление деятельности (при необходимости) и других документов. Негативным фактором для банка окажется отказ заемщика предоставить требуемые документы, ненадлежащим образом оформленная договорная база, отсутствие у руководителя четкого представления о возможных источниках погашения запрашиваемой ссуды или обоснования ее необходимости.

Под прицелом — «упрощенка»

Как правило, необходимость в рассмотрении УО возникает при кредитовании индивидуальных предпринимателей и субъектов малого бизнеса, применяющих упрощенную систему налогообложения (УСН). Что может увидеть банк в налоговой декларации? В лучшем случае — доход за минусом расхода, а то и просто выручку организации. Чтобы оценить кредитные риски, необходимо проанализировать управленческую отчетность. В целях анализа УО банк рассматривает следующие документы:

  • книгу доходов и расходов;
  • оборотно-сальдовые ведомости, по которым составлялась управленческая отчетность;
  • записи тетрадей, отражающие фактическое поступление и расходование средств и товара;
  • договоры и акты сверки с контрагентами;
  • накладные, счета-фактуры и платежные поручения, подтверждающие оплату товара, — официальные справки об оборотах и о наличии / отсутствии картотеки ко всем расчетным счетам клиента;
  • справки из налоговых органов, подтверждающие отсутствие / наличие задолженности перед бюджетом и об открытых счетах;
  • управленческий баланс и отчет о прибылях и убытках (в том числе консолидированный — при наличии товарно-денежных потоков с аффилированными структурами: например, если речь идет о сети магазинов, банку необходимо посмотреть, как работает отдельно взятая точка и бизнес в целом);
  • отчет о движении денежных средств за 6–12 месяцев до обращения за кредитом;
  • прогноз движения денежных средств на период кредитования;
  • прочие документы, на основании которых можно проанализировать реальное финансовое состояние компании.

Если данные неактуальны

Необходимость анализа УО может также возникнуть для организаций, находящихся на стандартной системе налогообложения, если предоставленная бухгалтерская отчетность неадекватно отражает реальное положение дел в связи с неактуальностью данных. К примеру, баланс предоставлен на 01.01.10, а кредитная заявка рассматривается в апреле 2010 года. Следовательно, данные по дебиторской, кредиторской задолженностям, кредитам и займам, финансовым вложениям и как следствие — выручка и прибыль, могут далеко не соответствовать действительности. Помимо этого, баланс может корректироваться в части личного имущества и займов учредителя / акционера компании.

Для наглядности приведем два примера корректировки баланса на основании управленческой отчетности.

Пример 1.

Скорректируем предоставленную клиентом официальную отчетность, в части личного имущества и займов учредителя. К примеру, недвижимое имущество — производственные или торговые площади заемщика — принадлежит лично учредителю и не отражается в составе основных средств компании.

В этом случае банк может скорректировать в сторону увеличения актив организации, в части основных средств (как правило, по рыночной стоимости, на основании данных оценочной компании или текущих рыночных цен на аналогичное имущество), и пассив, в части увеличения добавочного капитала.

В качестве имущества также может выступать дом, земельный участок, коммерческая недвижимость, автотранспортные средства, ценные бумаги (в случае стопроцентного участия и при наличии оценки рыночной стоимости акций или бизнеса оценочной компанией). При этом следует иметь в виду, что банк с высокой вероятностью запросит финансовые документы компании, в которой собственник заемщика является учредителем / акционером, и проведет анализ консолидированной управленческой отчетности двух организаций — при наличии взаиморасчетов, или попросит поручительство аффилированной структуры.

Если на балансе отражен заем перед самим учредителем, банк может перенести эту сумму в уставный капитал, так как это — по сути, вклад учредителя в бизнес компании (оборотный капитал, приобретение основных средств и т. д.). Но в этом случае банк обязательно запросит подтверждающие документы использования займа на соответствующие цели, и только тогда откорректирует баланс.

Все эти методы корректировки баланса основаны на подходах составления МСФО.

Пример 2.

Проведем корректировку баланса в статьях кредиторской и дебиторской задолженностей, а также кредитов и займов. Если кредиторская задолженность уменьшилась, на эту же сумму уменьшатся запасы — в случае отгрузки товара на условиях предоплаты, или дебиторская задолженность — если заемщик рассчитался с поставщиком за счет «дебиторки». Расчеты с поставщиками также могут происходить за счет краткосрочных финансовых вложений. По такому же принципу корректируется дебиторская задолженность в сторону уменьшения или увеличения.

Чтобы провести корректировку той же самой кредиторской задолженности, заемщику необходимо предоставить в банк документы, подтверждающие выполнение своих обязательств перед поставщиком. Это могут быть, к примеру, акты сверки расчетов, остатки товаров на складе, оборотно-сальдовые ведомости по счетам 60, 41 и 43 на текущую дату. В качестве подтверждения изменения суммы краткосрочных финансовых вложений, как правило, предоставляется выписка по счетам, по которым можно идентифицировать плательщика, в соответствии с договором займа.

На что обращать внимание

Для достижения максимальной эффективности при составлении управленческой отчетности необходимо на постоянной основе отражать фактические доходы и расходы, сохранять подтверждающие их документы (личные записи предпринимателя, тетради, журналы, расписки, товарные чеки и другие документы, подтверждающие те сведения, которые по тем или иным причинам не отражаются в официальной отчетности). Данный совет больше адресован индивидуальным предпринимателям и компаниям, применяющим УСН.

Проводить корректировку баланса следует самостоятельно, не доверяя это кредитному инспектору. Вы же не сядете за штурвал самолета, если никогда прежде этого не делали, и уж тем более не возьмете на себя ответственность за жизнь вашего партнера, пригласив его «насладиться полетом» вместе с вами.

Предоставлять же информацию в банк следует в таком виде, чтобы кредитный инспектор смог понять, как проводилась корректировка. Для этого рекомендуем составить пояснительную записку с пошаговым (постатейным) описанием процесса корректировки. Например: проведена корректировка «кредиторской задолженности» и «запасов» на 3 млн рублей в сторону уменьшения на основании акта сверки расчетов № 1 от 01.01.2010, оборотной сальдовой ведомости по счетам 62 и 41. Рекомендуем приложить документы в порядке пояснений. Так вы сэкономите время кредитного инспектора на рассмотрение заявки и, что самое главное, получите на выходе ожидаемый результат. Одно дело, когда кредитный инспектор сверит данные пояснительной записки с предоставленным управленческим балансом, и совершенно другое — когда возьмется за работу самостоятельно. Хорошо, если инспектор будет знать, что делать. А если нет?

Пример

Пример корректировки официального баланса ООО «Х»
АКТИВЫ 01.01.2009 (официальная отчетность) 01.01.2009 (управлен- ческая отчетность) ПАССИВЫ 01.01.2009 (официальная отчетность) 01.01.2009 (управлен- ческая отчетность)
Касса Расчеты с бюджетом 181,00 181,00
Банковский счет Расчеты по зарплате
Финансовые вложения Расчеты по аренде, коммунальные платежи
Сбережения Прочее
ВСЕГО ликвидные средства: ВСЕГО текущая задолженность: 181,00 181,00
Счета к получению 8 831,18 3 372,18 Счета к оплате 10 804,39 6 804,39
Предоплата поставщикам 9 889,00 9 889,00 Предоплата покупателей (Авансы выданные)
Предоплата в бюджет Товарный кредит
Частные займы Прочее
ВСЕГО дебиторская задолженность: 18 720,18 13 261,18 ВСЕГО кредиторка: 10 804,39 6 804,39
Сырье, материалы, п/ф 364,00 364,00 Краткосрочные кредиты 9 603,00 9 603,00
Готовая продукция 8 823,00 4 823,00 Займы 2 300,00 2 300,00
Товар, отданный на реализацию
Товар
Несезонный/Неликвидный товар
Расходы будущих периодов 2 734,00 2 734,00
НДС 85,00 85,00
Затраты в незавершенном производстве 950,00 950,00
Прочие оборотные активы 606,00 606,00
ВСЕГО ТМЗ: 9 187,00 5 187,00 ВСЕГО Краткосрочная задолженность: 11 903,00 11 903,00
ВСЕГО оборотные активы: 32 282,18 22 823,18 ВСЕГО Текущая задолженность: 22 888,39 18 888,39
Производствен- ное оборудование Долгосрочные кредиты 7 406,00 4 877,00
Торговое оборудование Прочее
Холодильное оборудование
Офисное оборудование 196,00 196,00
Автотранспорт
Недвижимость 5 700,00
Прочее ВСЕГО долгосрочная задолженность: 7 406,00 4 877,00
ВСЕГО основные средства: 196,00 5 896,00 ВСЕГО пассивов: 30 294,39 23 765,39
Инвестиции Уставный капитал 10,00 10,00
Добавочный капитал 5 700,00
Нераспреде- ленная прибыль 2 183,79 2 183,79
ВСЕГО капитал и резервы: 2 193,79 7 893,79
ВАЛЮТА БАЛАНСА 32 478,18 28 719,18 ВАЛЮТА БАЛАНСА 32 478,18 28 719,18

Управление выручкой компании

Выручка является одним из важнейших факторов, определяющим финансовое состояние компании и перспективы ее финансово-экономического роста. Такая важная роль выручки обусловлена несколькими причинами:

  • – во-первых, выручка представляет собой величину денежных средств, либо уже полученных компанией, либо право на получение которых у компании имеется, – таким образом, от величины выручки зависит, сможет ли компания оплатить все свои расходы и останутся ли после этого денежные средства на развитие;
  • – во-вторых, выручка совместно с расходами является фактором формирования прибыли – важнейшего собственного источника финансирования экономического развития компании; чем больше выручка, тем, при неизменных расходах, больше будет прибыль и, следовательно, лучше будут перспективы роста компании.

Как следствие, для компании крайне важна величина выручки – она должна быть достаточной для того, чтобы обеспечить погашение всех расходов компании и формирование необходимого объема прибыли. Однако величина является не единственной важной характеристикой выручки, не менее важны стабильность выручки во времени и регулярность ее поступления. Еще одной достойной внимания характеристикой является структура выручки. Рассмотрим перечисленные основные характеристики.

Величина выручки представляет собой абсолютное выражение входящего денежного потока, соответствующего хозяйственной деятельности компании. Эта характеристика зависит от двух основных факторов:

  • 1) объема реализуемой продукции;
  • 2) цены продукции.

Увеличение объема реализуемой продукции практически всегда приводит к увеличению выручки. А вот цена продукции, как мы писали в предыдущем параграфе, оказывает на выручку двойное действие: при увеличении цены выручка, с одной стороны, увеличивается вследствие увеличения цены (прямое ценовое воздействие), с другой стороны, уменьшается вследствие снижения объемов реализации из-за повышения цены (косвенное ценовое воздействие); при снижении цены знаки прямого и косвенного воздействий меняются на противоположные. Суммарный результат прямого и косвенного воздействия изменения цены па выручку определить довольно сложно, для его расчета необходимо знать эластичность спроса по цене для заданного товара. Обычно для оценки возможного суммарного воздействия проводят факторный анализ выручки за ряд предшествующих периодов.

Крайне важно иметь в виду, что выручка (как и, даже в большей степени, прибыль) относится к разряду финансово-экономических показателей – на ее величину влияют факторы как экономического (ассортимент, технические характеристики, конкурентные преимущества товара и т.п.), так и финансового (цена, финансовые условия продажи) характера. Поэтому управление величиной выручки находится не только в сфере компетенции финансового менеджера. Однако считать, что величина выручки не зависит от финансовой службы компании, неверно.

В параграфе 5.3 уже говорилось о том, что выручка может существовать в трех формах: авансовой оплаты, денежных средств, полученных по факту совершения сделки, и дебиторской задолженности. В сферу ведения финансовой службы компании входит выбор наилучшего вида получения выручки для каждой конкретной сделки (либо категории сделок и (или) категории контрагентов), а также управление дебиторской задолженностью. Отметим, что традиционно управление дебиторской задолженностью относят к управлению оборотными активами (что, конечно же, вполне справедливо), однако, поскольку, относясь к оборотным активам, дебиторская задолженность не перестает быть формой выручки, управление ею одновременно является и управлением выручкой.

Действительно, в параграфе 5.3 говорилось, что основными направлениями управления дебиторской задолженностью являются предотвращение неоплаты денежных средств и ускорение инкассации. Применительно к управлению выручкой оба этих направления примут несколько иной смысл – управления величиной выручки. Предотвращение неоплаты можно рассматривать как обеспечение соответствия между фактической и плановой величиной выручки (что крайне важно с точки зрения обеспечения платежеспособности компании), а ускорение инкассации, которое зачастую проводится за счет предоставления скидок при досрочной оплате, вообще напрямую влияет на величину выручки.

Стабильность выручки во времени характеризуется величиной возможного отклонения объема выручки от среднего значения. Значение данной характеристики определяется в основном необходимостью обеспечить более или менее равномерное поступление денежных средств в различных периодах. Важность решения этой задачи обусловлена несоответствием во времени доходов и расходов компании (чаще всего вследствие влияния сезонного фактора, хотя он, к сожалению, далеко не единственный).

Рассмотрим пример. Пусть объем выручки компании А планируется в январе 20хх г. в размере 2 млн руб., а в феврале 20хх г. – в размере 10 млн руб. Производственный цикл составляет один месяц, все расходы оплачиваются в месяце производства. Доля расходов в выручке составляет 70%.

Из данных примера очевидно, что обеспечить продажи февраля можно только в том случае, если вся продукция будет производиться в январе. А это означает, что все расходы на ее производство (7 млн руб.) также должны быть оплачены в январе. Январской выручки компании не хватит для оплаты даже половины этих расходов.

Обеспечение стабильности выручки не следует смешивать с понятием финансирования деятельности. Действительно, если компания А решила выйти на новый уровень (допустим, что в дальнейшем она обоснованно собирается ежемесячно продавать продукцию на 10 млн руб.) и это произошло так скачкообразно вследствие стечения внешних обстоятельств, то для оплаты январских расходов можно привлечь кредит – это будет разовым мероприятием и привлечение заемного финансирования вполне оправданно. Что же касается выручки, то она в данном случае достаточно стабильна, несмотря на скачкообразное изменение.

Совершенно иная ситуация будет в случае, если в марте 20хх г. выручка опустится до уровня, предположим, 3 млн руб. и в дальнейшем не будет выходить выше этого уровня. В этом случае в январе компания совершенно неоправданно напряжет все финансовые ресурсы, а потом будет решать проблему с эффективным размещением свободных денежных средств.

Обеспечить стабильность выручки можно в основном за счет стабилизации объемов реализации либо путем подбора сочетаний цены и объема реализации. Однако это не всегда возможно. В ряде случаев компания вынуждена применять более сложные инструменты экономического управления, такие, например, как управление структурой и ассортиментом продукции (чаще всего применяется для компенсации влияния сезонного фактора на выручку). Но иногда не хватает и этих инструментов – в отдельных отраслях, например в растениеводстве, стабилизировать выручку в течение года возможно, разве что только в рамках крупных агрохолдингов, в составе которых есть предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Обеспечение стабильности выручки во времени обычно производится в рамках финансового планирования, при составлении годового финансового плана, поскольку именно на этом этапе удобнее всего не только оценить динамику выручки в течение года, но и соотнести динамику выручки с динамикой расходов компании.

Регулярность поступления выручки по смыслу иногда путают со стабильностью, однако это две разные характеристики выручки. При управлении регулярностью акцент делается на стабильности не величины, а источников поступления выручки. Основной влияющий фактор в данном случае – стабильность и надежность каналов сбыта продукции. Как следствие, управление данной характеристикой относится к компетенции скорее отдела сбыта (службы маркетинга), чем к компетенции финансовой службы. Однако оценивать уровень регулярности правильнее все-таки финансовому менеджеру, поскольку данная характеристика, так же как и стабильность, обеспечивает поддержание заданной величины выручки (и, как следствие, заданного уровня платежеспособности) на протяжении времени. Уровень регулярности и достаточность его для обеспечения заданного уровня платежеспособности компании оценивается на этапе разработки годового финансового плана. При недостаточности уровня регулярности поступления выручки в рамках компетенции финансовой службы может возникнуть дополнительная задача стабилизации платежеспособности в условиях нерегулярной выручки.

Структура выручки также является значимой характеристикой выручки. В бухгалтерском учете, наиболее тесно примыкающем к управлению финансами и поэтому наиболее часто вспоминаемом в книгах по финансовому управлению, выручка структурно делится на выручку (доходы) от основной деятельности и прочие доходы. Такое деление, конечно же, имеет и ясный экономический смысл, и право на существование. Однако для целей финансового менеджмента делить выручку только одним способом зачастую бывает недостаточно. Способы классификации выручки в финансовом менеджменте весьма разнообразны, во многом они определяются опытом финансового менеджера, актуальными задачами финансовой службы, особенностями деятельности компании и условиями ее осуществления и т.п. Приведем только некоторые возможные классификации:

  • – по видам деятельности: применяется для определения опорных видов деятельности – тех, выручка от которых занимает наибольшую долю, и, следовательно, которые нуждаются в наибольшем контроле;
  • – по уровню стабильности: в случае диверсифицированной деятельности может возникнуть необходимость оценить уровень стабильности выручки не только по компании в целом, но и по отдельным направлениям деятельности;
  • – по уровню регулярности: в самом простом случае выручку можно разделить на две части – от регулярных источников и от нерегулярных источников – понятно, что доля поступлений от регулярных источников должна быть как можно больше;
  • – по уровню риска получения выручки: оценивается уровень потенциального риска по покупателям; данная классификация обычно применяется в рамках управления дебиторской задолженностью;
  • – по сроку инкассации: выручка распределяется на доли в соответствии со сроками получения денежных средств по операциям реализации; чем больше доля быстро инкассируемой (кассовой или почти кассовой) выручки, тем лучше; классификация применяется при управлении дебиторской задолженностью;
  • – по уровню транзакционных и прочих издержек при получении выручки: условия отдельных сделок могут предусматривать дополнительные затраты, связанные с самой сделкой, и, следовательно, для продавца – с получением выручки; анализ структуры выручки в соответствии с этим признаком позволяет выявить направления оптимизации транзакционных затрат.

Возможны и иные классификации выручки. Практически все классификации в финансовом менеджменте применяются для целей анализа и управления выручкой на этапе финансового планирования (некоторые – на этапе составления стратегического финансового плана компании).

  • Снижение выручки будет наблюдаться при кризисе перепроизводства, однако этот случай в данном учебнике не рассматривается.
  • Стоит еще раз напомнить, что реальность несколько сложнее экономической теории. И определение коэффициента эластичности спроса по цене в реальной жизни проводится не совсем так, как это описано даже в лучших учебниках. Упомянем хотя бы тот факт, что эластичность спроса на один и тот же товар будет меньше для хорошо известной и зарекомендовавшей себя на рынке компании и больше – для новой, никому не известной компании.
  • Поэтому, кстати, плановая либо предельная величина потерь из-за предоставления скидок в обязательном порядке учитывается при составлении голового финансового плана компании.
  • То есть единица минус рентабельность продаж. В данном примере специально не упомянута рентабельность продаж, чтобы не усложнять расчеты.
  • Решение данной задачи в настоящем учебнике не рассматривается.
  • Приказ Минфина России от 06.05.1999 № 32н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету “Доходы организации” ПБУ 9/99».
  • Здесь еще раз ярко проявляется различие между финансовым менеджментом и бухгалтерским учетом. Бухучет отражает уже свершившиеся факты, поэтому многие классификации для него не имеют принципиального значения – они теряют смысл, поскольку относятся к прошлому. Финансовый менеджмент управляет будущим, которое весьма вариативно. Поэтому ему нужна более точная, многогранная оценка практически всех финансовых факторов и показателей.
  • Заметим, что все перечисленные классификации исследуются и анализируются только в динамике. Вообще в финансовом менеджменте очень мало случаев, когда статического анализа достаточно для обоснованного принятия решения.
  • В современной финансовой практике кассовыми сделками или сделками спот (от англ. spot – на месте) считаются сделки, оплата по которым осуществляется в течение двух дней. Какова может быть продолжительность периода между совершением сделки и ее оплатой, чтобы сделку можно было считать «почти кассовой», зависит от конкретной компании (точнее, от множества факторов: вида деятельности, уровня риска, финансового состояния и т.д.).

Управленческая отчетность

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

  • Диагностика существующей системы управления
  • Создание методологии управленческой отчетности
  • Проектирование и утверждение финансовой структуры компании
  • Формирование бюджетной модели
  • Утверждение бюджетной политики
  • Аудит учетных систем
  • Автоматизация

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Цели диагностики Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
Классификация и анализ существующих форм отчетности
  • По форме представления — табличные, графические, текстовые;
  • По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
  • По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
  • По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
  • По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
Повышение достоверности хранимой информации. Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
Повышение аналитической ценности информации. Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
Исключение противоречивости и рассогласованности информации В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
Повышение предсказуемости получения определенного результата Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
Результат На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

  • Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
  • Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
  • Повышение системы контроля результатов деятельности;
  • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
  • Усиление платежной дисциплины;
  • Разработка системы мотивации сотрудников;
  • Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
  • Выявление внутренних ресурсов компании;
  • Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

  • Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
  • Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
  • Отчет о прибылях и убытках;
  • Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

  • предварительный;
  • текущий (оперативный);
  • заключительный.

Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

  • центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
  • центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
  • центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
  • центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Приглашаем на бесплатный вебинар 25 июля в 11:00 (Мск) 1 час

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план — график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

Дата последнего обновления: 25.08.2016 16:07 Смотрите также «Обязанности финансового менеджера»

Управленческий баланс (малый бизнес)

Управленческий баланс (малый бизнес) – документ, представляющий собой соотношение активов и пассивов бизнеса, а так же задолженностей юридического субъекта малого бизнеса или его отдельного структурного подразделения.

На предприятии в обязательном порядке ежедневно должен вестись учет поступлений денежных средств. В связи с этим следует сопоставлять сумму наличных денежных средств в кассе предприятия, а так же средств, числившихся на счетах по банковским выпискам. В случае, если субъект малого бизнеса не ежедневно производит закупку товаров, а, следовательно, и оплату счетов, то необходимо уточнить с какой именно периодичностью он это делает и выявить выручку за прошлые торговые дни. Данная выручка может быть, как сдана в банк и числиться на банковском счете, так и хранится в сейфе предприятия и учитываться по кассе в соответствующих отчетах.

Целесообразно проверить достоверность полученной информации перед внесением данных в управленческий баланс малого предприятия. Для этого следует сопоставить выручку по отгрузке, а так же выручку по оплате с объемом дебиторской задолженности, которую имеет малое предприятие. Так же имеет смысл произвести перерасчет нескольких позиций товаров, по которым существует наибольшая неточность в расчетах. Так же следует проверить, все ли основные средства поставлены на баланс предприятия и при необходимости оформить все необходимые документы.

Управленческий учет доходов

Опорным моментом в построении управленческого учета является разработка такой структуры учетных данных по доходам, которая позволит в дальнейшем быстро получать информацию о них по:

  • направлениям деятельности;
  • видам доходов (основным, инвестиционным, финансовым);
  • принципу формирования (выручка от продаж, прочие доходы);
  • влиянию на налоги (облагаемые на общих основаниях, облагаемые по льготным ставкам, необлагаемые);
  • периодам (прошлые, текущий, плановые).

Торговая компания с продуктовыми магазинами в Москве и Московской области (МО) владеет несколькими свободными помещениями и рассматривает возможность сдавать их в аренду. 1-е помещение находится в Москве, 2-е в МО, причем параметры 2-го допускают применение ЕНВД.

Больше о ЕНВД узнайте из материала «Кто может применять ЕНВД (порядок, условия, нюансы)?».

Чтобы понимать, будет ли выгодной сдача в аренду, менеджеру нужно знать:

  • потенциальный доход от продаж в случае, если в помещениях будут открыты магазины самой компании;
  • доход от аренды.

Для этого понадобится учетная информация, дающая понимание:

  • прогнозного объема продаж в каждом из магазинов — может быть использована информация прошлых периодов и данные по работающим магазинам с похожими параметрами;
  • прогнозной налоговой нагрузки, например, в случае применения ЕНВД по магазину в МО.

Чтобы обеспечить информацию в таких аспектах и группировке, управленческий учет доходов компании должен содержать:

  • аналитику по территориальному признаку, чтобы можно было выделить магазины, работающие в похожих условиях;
  • аналитику по номенклатуре — для определения динамики продаж товаров на данной территории;
  • аналитику по налоговым системам — ОСН, УСН, ЕНВД;
  • субсчета для учета поступлений от арендаторов с аналитикой по территориальному признаку.

Управленческий учет расходов

Основные задачи, которые призван решать учет расходов для целей управления:

  1. Управление себестоимостью и издержками и через них возможным размером прибыли. Для этого расходы в учете могут быть структурированы на:
  • прямые и косвенные;
  • основные и накладные;
  • производственные и внепроизводственные;
  • одноэлементные и комплексные.
  • Планирование и принятие стратегических решений. Эта задача требует обеспечения управленческого учета расходов в аналитике:
    • постоянства или переменности расходов (см. пример далее);
    • подразделения на принимаемые и вмененные;
    • подразделения на планируемые и непланируемые;
    • оцениваемые по приросту или лимитам.
  • Обеспечение контроля и регулирования расходов. В соответствии с этим в управленческом учете может быть реализована классификация по:
    • принципу регулируемости (способны ли управленческие решения влиять на размер и возникновение конкретного расхода);
    • принципу эффективности (способны ли управленческие решения влиять на эффект от произведенного расхода);
    • нормируемости (установление норм расходов и анализ фактических отклонений);
    • контролируемости (возможно ли установить контрольные и превентивные процедуры для данного вида расходов).

    ВАЖНО! Ожидаемым основным результатом процесса управления расходами является увеличение показателя прибыли.

    Поэтому:

    • структурирование доходов и расходов должно производиться во взаимосвязи;
    • принимаемая для учета классификация должна обеспечивать возможность выявления в первую очередь именно тех компонентов расходов, которыми можно управлять посредством принятия решений.

    Пример (продолжение)

    Менеджер составил по магазину в МО сравнительную таблицу по имеющимся у него данным:

    Данные по аналитикам управленческого учета

    Собственный магазин

    Аренда

    Доход в месяц (по показателям аналогичных объектов)

    1 500 000

    150 000

    Постоянные расходы

    Себестоимость товаров (которые обеспечат плановый объем выручки)

    1 000 000

    Расходы на зарплату продавцов (с учетом обязательных взносов)

    195 000

    Расходы на доставку товаров с центрального склада

    90 000

    Обслуживание ККМ

    6 000

    Коммунальные платежи

    25 000

    Переменные расходы

    Ремонт и обслуживание рабочего оборудования

    20 000

    Расходы на содержание помещения

    15 000

    Расходы на зарплату управления (в распределении) — учет, логистика, контроль

    30 000

    10 000

    Налоги (ОСН)

    23 800

    28 000

    Прогнозная прибыль в месяц

    95 200

    112 000

    Таким образом, с учетом переменных расходов по управленческим данным для компании сдать помещение в МО в аренду выгоднее, чем открывать там еще один собственный магазин.

    Возможность обоснования решения обеспечена управленческим учетом доходов и расходов в необходимых аналитиках.

    Подробнее о способе ведения управленческого учета средствами MSOffice читайте в материале «Управленческий учет на предприятии — примеры таблицы Excel»

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *